15 lat specjalizacji w controllingu. Co się zmieniło, co zostało bez zmian, a co nowego się pojawiło w tym czasie?

Źródło: https://www.controlling-systems.pl/

Historia Controlling Systems

Controlling Systems już kilkanaście lat pomaga firmom optymalizować procesy controllingowe. Przed założeniem firmy zauważyliśmy na rynku pewną niszę i postanowiliśmy ją zagospodarować. Dziewięć osób z różnymi, uzupełniającymi się kompetencjami, bez wielkich funduszy zbudowało dobrze funkcjonujący biznes. Koncentracja na wąskim obszarze, jakim wówczas wydawał się controlling, wysokie kompetencje i postawienie klienta w centrum dało efekt. W przeciągu kilku lat zaufało nam 50 klientów, a dzisiaj jesteśmy dumni ze współpracy z blisko 200 przedsiębiorstwami z różnych branż, firmami zarówno polskimi, jak i korporacjami, dużymi, średnimi i małymi. W niniejszym artykule postanowiłem podzielić się doświadczeniem z budowy rozwiązań controllingowych, z których korzysta dzisiaj ponad 300 controllerów i kilka tysięcy menedżerów, a także ze współpracy z controllerami w ramach stowarzyszenia ICV.

Co się zmieniło, co zostało bez zmian, a co nowego pojawiło się w przeciągu 15 lat w controllingu?

Najpierw jednak wyjaśnię, co miałem na myśli, używając sformułowania „controlling – wąski obszar”. Otóż można spojrzeć na ten termin z dwóch perspektyw. W wąskim rozumieniu controlling to realizacja zadań związanych głównie z finansami, czyli budżetowanie, raportowanie zarządcze, kalkulacja kosztów wykorzystująca różne rachunki kosztów. Są to zadania realizowane przez dział controllingu (czasem controlling, finanse, rachunkowość zarządczą). Zadania te mają na celu głównie przedstawienie informacji finansowych, które oceniają biznes. W odróżnieniu od księgowości są to nie tylko informacje historyczne, ale i te dotyczące przyszłości. Dodatkowo często wychodzą one poza dane z systemu finansowo-księgowego, wykorzystując m.in. dane sprzedażowe, produkcyjne, magazynowe czy HR-owe.

W szerszym rozumieniu tego słowa, controlling to wsparcie menedżerów w realizacji celów biznesowych, m.in. poprzez budżetowanie, kalkulacje i raportowanie. Ale to nie wszystko. Aby być biznes partnerem, a o tym mówi to szersze rozumienie, trzeba wejść „w buty każdego menedżera” i spojrzeć na jej / jego cele, zrozumieć, czym dana osoba zarządza, na co ma wpływ, a co jest wyłącznie efektem działań. Dla przykładu szef sprzedaży odpowiada za realizację planu sprzedaży wyrażoną w walucie (i takich informacji dostarcza każdy controlling), ale ma wpływ zupełnie na co innego – na to, jakie zadania, na jakim rynku i w jaki sposób realizuje zespół handlowy. A tutaj potrzebne są nie tylko dane wynikowe / finansowe (lag measures), ale i te sterujące / kierunkowe, jak potencjał rynku, konwersja, liczba klientów na różnych statusach i aktywność handlowców. Controller, jako biznes partner, powinien dostarczać takich informacji wspomagających, wspierać w ich interpretacji z punktu widzenia całej firmy i umieć przełożyć na związki przyczynowo-skutkowe, np. działania na marże.